Obsah:
Pokud jde o diskusi o moderním pracovišti - zejména o technologickém pracovišti - není nic divisivnějšího než debata o tom, která generace pracovníků, Gen X (ti narození v letech 1960 až 1980) nebo Gen Y (ti narození mezi 1981 a 2000), poskytuje větší hodnotu. Diskuse, která si zaslouží prozkoumání, se zdá, že se vždy přenese do genů Xers, kteří zbavují smysl jejich mladších protějšků, zatímco Gen Yers (také nazývaný „Millennials“) kňučí o tom, jak to Gen X prostě nedostane. Ale stejně jako neslušní teenageři se musí žít společně se svými utiskujícími, nedotknutelnými rodiči, musí se Gen X a Gen Y naučit postupovat - a nějakým způsobem si musí udělat nějakou práci.
Pokud věříte, že média, Gen X a Gen Y jsou na pracovišti ve válce. Musíte uznat, že to vede k skvělému příběhu: Starší generace pracovníků, které se cítí ohroženy mladší (a levnější) pracovní silou, která je vytlačuje do nejisté ekonomiky, uchopení všeho, co je činí cennějšími, které je učiní imunními propustit. Mezitím mladí pracovníci dělají vše, co je v jejich silách, aby dokázali, že jejich znalost technologie převáží skutečné zkušenosti ze skutečného světa, aby mohli nastartovat kariéru na neuvěřitelně drsném trhu práce. (Chcete-li si přečíst něco na pozadí, podívejte se na Millennials and Tech Jobs: A Match Made in Heaven?)
Ve skutečnosti by tento scénář mohl velmi dobře existovat a udržovat myšlenku, že Gen X a Gen Y mají skutečně konkurenční motivy. Ale to není celá pravda, protože to naznačuje, že u stolu je pouze jedna místnost - buď gen X nebo gen Y. Pravda je taková, že válka mezi genem X a genem Y není ani tak válkou jako boj o soužití. Protože i přes veškerou frustraci se mohou obě skupiny cítit jeden za druhého, jejich silné a slabé stránky se ve skutečnosti vzájemně doplňují a pomáhají vytvářet účinnější ekosystém na pracovišti.
Gen X a Gen Y, Kumbaya
Zvažte trvalý příklad sociálních médií na pracovišti. Existuje spousta statistik, které ilustrují, jak pracovníci Gen X - a jejich starší vrstevníci - vedou, pokud jde o přijetí technologie sociálních médií, a jsou nejrychleji rostoucí demografickou skupinou mezi sociálními odborníky. To by mohlo naznačovat, že Gen X je přinejmenším stejně zběhlý v technologii a inovacích jako slavní digitální rodáci Gen Y. Na druhou stranu, před několika lety byl Gen Y nejrychleji rostoucím demografickým - ve skutečnosti jediným demografickým - který přijímal sociální média. To znamená, že nyní, když téměř všichni Gen Y přijali sociální média, již není prostor pro růst adopce. To naznačuje alespoň možnost, že se Gen Xers dozvěděl o sociálních médiích od Gen Y.
Spiknutí zhoustne.
Závod štafet technické inovace
Ukazuje se, že prakticky „technologie“ mezi generacemi je ve skutečnosti spíše rasa. A pokud je závod určen k rychlejšímu osvojování a učení nových technologií, vždy budou vyhrávat mladší generace. Každá následující generace má talent na vyzvednutí nových technologií a seznámení se s nimi, jejich přizpůsobení jejich potřebám, nalezení nových způsobů jejich využití a nakonec jejich inovace - nebo někdy úplného odstranění těchto nových trendů a vytvoření něčeho ještě lepší. Právě tato inovace od mladších generací pohání technologii a v důsledku toho i podnikání.
Závod však nekončí pouhými nápady, inovací nebo dokonce adopcí; závod končí, když lidé (nebo v tomto případě podniky) vidí hodnotu při pokusech o něco nového. Je to spíš štafetový závod a Gen Y to nemůže dokončit bez pomoci svých šéfů a mentorů, kteří mohou nést obušek přes cílovou čáru.
Gen X a starší pracovníci, kterým byla v průběhu let nebo desetiletí svěřena odpovědnost a rozhodovací pravomoc, mají obvykle pod svými pásy řadu úspěchů a neúspěchů, jakož i znalosti z první ruky o tom, co fungovalo a co nefungovalo - a proč. Více než jen silný argument pro nápad, zkušenější pracovníci požadují důkazy, stejně jako promyšlený výzkum a analýzu, aby vytvořili přesvědčivý obchodní případ. Nakonec jsou to starší generace, které pravděpodobně mají rozhodovací pravomoc tuto myšlenku oživit - nebo ji zabít ve svých stopách. To je síla, kterou většina pracovníků Gen Y nemá, protože je v jejich kariéře příliš brzy. (Gen Y čelil nějaké velké kritice na pracovišti. Ve Generaci Y si myslím, že máme problémy.)
Jako člen Gen Y jsem v této kariéře již několikrát provozoval tento štafetový závod. Když jsem v roce 2008 vstoupil na pracovní sílu na plný úvazek, pracoval jsem na malém B2B tech startupu, který se spoléhal výhradně na tradiční prodej a marketing. Poté, co jsem použil MySpace na základní škole a okamžitě jsem na vysoké škole připnul na Facebook a Twitter, cítil jsem se se sociálními sítěmi úplně v pohodě. V té době bylo používání sociálních médií pro podnikání zcela novou hranicí a mnoho platforem, které jsou dnes názvy domácností, bylo stále prakticky neznámých, ale já, stejně jako mnoho mých kolegů, jsem měl podezření, že sociální média se stanou cenným kanálem pro obchodní komunikaci. a marketing
Bohužel mě můj titul nevybavil robustní obchodní slovní zásobou specifickou pro moji společnost a průmysl, což jsem zjistil, je přesně to, co jsem potřeboval vyjádřit obchodní hodnotu mého nápadu věnovat více času marketingu sociálních médií. Můj šéf, Gen Xer a zkušený obchodník a prodejce, chtěl vědět víc. Nechtěl slepě házet svou podporu za nápad, aniž by existoval strategický plán, a tak požádal o podrobný návrh, který by vysvětlil, jak je lépe trávit čas marketingem sociálních médií než studené volání a rozesílání poštovních zásilek. Takže asi za tři měsíce od mého prvního zaměstnání jsem doručil svůj první návrh, neuvěřitelných 20 stránek, které poskytovaly podrobný detail o tom, co jsem si myslel, že společnost musí udělat, o tom, jak to musíme udělat a o potenciálních přínosech a rizicích zapojen. Na podporu svých tvrzení jsem dokonce zdůraznil případové studie.
Můj šéf to vzal našemu generálnímu řediteli baby boomu ke schválení a s jeho požehnáním jsme zahájili naši první kampaň v sociálních médiích, kterou jsem vedl. Ale tady je ta věc: I když to byl můj nápad, nemůžu si vzít celou zásluhu. Kdyby to nebylo pro vedení a vedení mého šéfa, možná bych nevyvinul komplexní strategii a metriku, podle které se měří úspěch. A bez souhlasu vedení by to nikdy nevidělo denní světlo.
Je to společný cíl, lidi
Závazek ke společnému „štafetovému závodu“, ve kterém jsou Gen X i Gen Y vyrovnány a směřují ke společnému cíli, je pro zdraví prostředí na pracovišti, kde je podporována inovace a efektivita, nesmírně důležité. Takže zatímco mladší pracovníci Gen Y jsou často odsouzeni za přílišnou důvěru, posouvají hranice a zpochybňují autoritu, společnosti by se měly snažit tyto vlastnosti využít a nasměrovat tuto energii do inovací. Tento typ inovací-průzkumu přichází přirozeně pro mladší pracovníky a pomáhá jim pochopit jejich práci a kam se chtějí ve své kariéře pohybovat. Při navigaci v prvních měsících nebo letech v práci mohou objevovat nové nástroje nebo procesy, které by mohly být užitečné. Spolupráce na těchto nápadech s důvěryhodným a zkušeným mentorem pomáhá mladším pracovníkům určit návratnost investic, porozumět jedinečným metrikám úspěchu a předvídat překážky, s nimiž se pravděpodobně setkají. Spolupráce také nabízí mentorům Gen X příležitost pomoci pracovníkům Gen Y rychlejší růst jejich rolí a být produktivnějšími a hodnotnějšími (a šťastnějšími) členy jejich týmu.
Pokud má nápad dostatek důkazů, které by naznačovaly, že bude úspěšný, měli by pracovníci Gen X požádat své kolegy z Gen Y o pomoc, aby ji dokončili. Společně mohou analyzovat výsledky a lépe porozumět tomu, jak postupovat vpřed a být v budoucnu inovativnější. Pokud je to úspěch, mohou se oba podílet na slávě dobře odvedené práce; pokud jde o selhání („zážitek ze učení“ AKA), mohou oba diskutovat o tom, kde se to pokazilo - aniž by ukazovaly prsty.
Nakonec neexistuje válka mezi Gen X a Gen Y, protože ani jedna generace se nemůže úspěšně posunout vpřed bez pomoci druhé. Pokrok je především o spolupráci mezi generacemi zaměstnanců s cílem vytvořit dynamičtější a inovativnější podniky. Když se to povede dobře, znamená to větší zisk. A pokud existuje něco, na čem se obě generace mohou dohodnout, tak to musí být.
